建立高效产品开发团队的办法,如何有效运作跨部门产品开发团队(3)与广告公司2018-9-17上午 05:55:38

[赖社媚]

  研发项目管理 
 
2800元/人

参 会 对 象： 
企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。


项 目 讲 师：
Tom：研发管理咨询资深顾问  产品管理实战派专家

课程时间： 2018年 9月27-28北京 
             
               2018年 9月20-21深圳

     欢迎咨询了解详细课程介绍



 
 授 课 讲 师 
TOM：

研发管理咨询资深顾问  产品管理实战派专家，十多年产品开发管理实践

专业背景

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。


 
 活 动 背 景 
 在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施：
①.在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
②.企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③.项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤.大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥.项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
⑦.“计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。
⑧.……

 
 活 动 大 纲 
一、研发项目管理概述
1.1什么是项目？项目的特征？
1.2什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点？
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
二、 项目启动
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源——人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源——并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式——上传下达
2.3.3目标的分解方式——项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会——会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半
三、 项目计划制定
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义（WBS）
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
3.12活动排序（PERT）
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法：
3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据估
四、 项目计划控制过程
4.1项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑？
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理？
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨：如何撰写高质量的项目报告？五、 研发项目团队建设和管理
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……
5.5研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……
5.6团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队？
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
5.10如何激励项目团队？
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
与高层领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？

六、 研发人员工作任务管理
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理？
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式
七、研发项目质量管理

 

 
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程先生：13372103971【同微信】，邮箱：384631378 at qq.com


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